É desejo de todo empregador possuir um sistema de métricas que o possibilite agir de maneira justa para com seu time de contratados. Empresários desejam promover as pessoas por mérito e por potencial de desenvolvimento, bem como desejam remunerar mais as pessoas que, no exercício de sua função, agregam valor e trazem mais resultados financeiros para a empresa.

Também não podemos deixar de destacar as alegações que alguns empresários utilizam para não investir em Avaliação de Desempenho de suas equipes. São as principais:

• Não existem métodos assertivos para medir o desempenho humano.
• O resultado é mais importante que as competências comportamentais avaliadas. Ou seja, nem sempre o melhor avaliado é aquele que gera os melhores resultados.
• Os avaliadores e avaliados tendem a proteger-se mutuamente, de forma a fazer “vista grossa” para situações que poderiam desgastar as relações interpessoais.
• Gasta-se demasiado tempo nos processos de avaliação e feedback.
• As pessoas, geralmente os líderes, não estão preparados para receber um feedback negativo.

Antes de comentar as alegações acima, temos que compreender que elas não surgiram por acaso. Tais alegações, em sua grande maioria, surgiram por experiência própria. Programas de Avaliação de Desempenho mal elaborados ou mal implementados podem gerar bastante transtorno para as organizações.

Preliminarmente, faz-se necessária a distinção entre desempenho e performance dentro do ambiente organizacional. O Desempenho se refere a constatação de uma expectativa pré-determinada, seja ela técnica ou comportamental. A Performance tem relação direta com resultados, ela parte da premissa que existem metas individuais quantificáveis, nas quais o status pode variar do “não alcançado” até o “alcançado acima do esperado”.

Desempenho é oriundo de uma expectativa de papel, geralmente aferido pela constatação de evidências comportamentais, que juntas, organizadas, quantificadas e ponderadas, podem sinalizar a nota que determinado colaborador possui em relação à determinada competência.

A tabela abaixo exemplifica três competências e suas respectivas evidências comportamentais.

As opções listadas na coluna [Graus de Constatação] referem-se a uma escala que tem por objetivo reduzir a subjetividade da avaliação. É uma tentativa de migrar do método qualitativo para o método quantitativo de avaliação, uma vez que o avaliador irá assinalar uma opção que mais se aproxima da frequência com que a respectiva Evidência Comportamental foi constatada.

Os procedimentos para o cálculo da nota final da avaliação podem obedecer às seguintes diretrizes:

• • Nota máxima da Avaliação: 100 pontos.
  • Peso de cada competência: Baixo (70%), Médio (80%), Alto (90%) e Muito alto (100%). Pesos pré-determinados pelo comitê de avaliação.
  • Pontos para cada grau de constatação: Nunca (0 pontos), Quase Nunca (25 pontos), Às vezes (50 pontos), Quase Sempre (75 pontos), Sempre (100 pontos).
  • Método de cálculo da pontuação de cada competência: Calcula-se a média aritmética dos pontos correspondentes de cada constatação assinalada. Em seguida a média é submetida a um ajuste, conforme o respectivo peso pré-determinado.
  • Método de cálculo da Nota Final da Avaliação: Calcula-se a média aritmética de todas as competências. Para os colaboradores que não exercem cargo de liderança, algumas competências específicas são desconsideradas.

Diferente do Desempenho Individual, a Performance Individual possui uma relação mais dinâmica com os resultados organizacionais. Por exemplo, a performance de um vendedor é diretamente proporcional à performance do faturamento da empresa. Assim como a performance de um gerente de produção é diretamente proporcional a vários indicadores estratégicos da empresa em que atua.

A Avaliação de Performance é razoavelmente fácil para os cargos de área-fim da organização. O desafio dos gestores de RH consiste na elaboração de métricas para medir a performance das áreas-meio, exemplo, Contabilidade, Apoio Administrativo, Compras, etc. É demasiado complexo, mas não é impossível medir a Performance de todos os colaboradores da empresa.

Toda função possui uma descrição de atividades que, juntas, servem para atingir algum objetivo ou simplesmente assumir um conjunto de responsabilidades. Em alguns casos, a análise da performance de determinada função é realizada apenas respondendo itens de controle com a resposta “Sim” ou “Não”. Exemplo, a função Coordenador de Departamento Pessoal pode ter sua performance medida pelos indicadores a seguir:

Com foco e dedicação, qualquer função pode ter sua performance mensurada. Na tabela acima, alguns itens podem ser controlados por planilha eletrônica, para que mensalmente o gestor visualize se está ocorrendo uma redução ou aumento do mesmo – os itens [Erros na folha de pagamento] e [Reclamações do atendimento], são exemplos disto.

Em minha experiência prática, já elaborei itens de diversos segmentos. Alguns deles para medir a performance da função Motorista de Caminhão em uma empresa que, na época, possuía frota própria de 120 veículos e, aproximadamente, 170 motoristas celetistas. Os indicadores foram os mais diversos, de [ausência de multas], passando por [desvios no disco tacógrafo] até [regularidade na troca de pneus].

No mercado de software estão disponíveis diversas ferramentas para aferir a performance. Entretanto, o desafio maior está em alimentar esses sistemas de uma forma aderente ao negócio da empresa. Em alguns casos, uma boa planilha eletrônica possui a melhor relação custo-benefício.

Concluindo, segue a lista das vantagens que podem ser percebidas pelas empresas que optam pela implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho e Performance.

Autor: Douglas Noleto F.

Instagram:  @douglasnoletooficial

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